The Growth Trap: Apa dan Kenapa?

Jika kita, by any chance,  diminta untuk menggolongkan perusahaan bagus (dan tidak bagus), maka growth rate atau tingkat pertumbuhan (bisa profit, maupun volume penjualan) adalah salah satu parameter yang dapat kita lihat. Sebab growth rate yang tak lain adalah presentase selisih  laba (sales) tahun ini dengan tahun lalu, dibagi dengan laba (sales) tahun lalu memang merupakan salah satu indikator yang digunakan untuk mencerminkan performa sebuah perusahaan. Jika laporan keuangan tahunan mencantumkan nilai pertumbuhan sales bisnis yang terus bertumbuh, maka sebuah perusahan dinilai berperforma baik dan berprospek cerah, atau dengan kata lain: perusahaan bagus.

performing-your-way-to-small-business-growth

Dalam proses menggolongkan perusahaan baik tadi, kita bisa memilih perusahaan dengan growth rate yang selalu positif di beberapa tahun terakhir untuk menjadi anggotanya. Pun sebaliknya dengan golongan yang satunya.

Namun demikian, pada kenyataannya nilai pertumbuhan (profit maupun sales) yang selalu positif tidak selamanya membawa dampak baik bagi perusahaan tersebut. Sebab, dalam situasi tertentu, constant positive growth rate justru cenderung akan menimbulkan masalah yang dikenal dengan growth trap.

Apa itu growth trap?

Growth trap adalah keadaan perusahaan yang terlalu berorientasi untuk meraih tingkat pertumbuhan tertentu (umumnya dilatarbelakangi oleh ekspektasi untuk menyamai tingkat pertumbuhan yang dicapai pada tahun-tahun sebelumnya), hingga mengesampingkan aspek bisnis lain yang lebih penting dari sekadar angka pertumbuhan tersebut.

Contoh: Perusahaan ritel, sebut saja Indoapril, berbangga diri karena dalam lima tahun terakhir, growth penjualan selalu minimal 15% per tahun. Sebab itu, tahun ini manajemen Indoapril tanpa berpikir panjang membuka sebanyak 15% outlet baru dari jumlah outlet mereka tahun lalu, strategi sama yang telah mereka lakukan 5 tahun terakhir. Tapi ternyata, sampai dengan akhir tahun, mereka hanya membukukan pertumbuhan dibawah 5%. Usut punya usut, pasar ritel tempat mereka beroperasi sudah masuk dalam kategori jenuh, alias sudah terlalu banyak outlet.

Contoh lain: Semenjak dibentuknya BPJS kesehatan, industri asuransi kesehatan tanah air tak ubahnya menjadi red ocean market (industri yang sudah jenuh). Meskipun demikian, Asuransi Jiwabesar tak mau tahu, menurut jajaran manajemennya, bagaimanapun volume penjualan polis asuransi perusahaan harus dapat tumbuh dengan tingkat yang tinggi. Akibatnya, mereka menyalahi prinsip dasar bisnis asuransi: menjual polis lebih murah dari pada profil risiko penanggungan. Tujuannya jelas: agar lebih banyak polis laku dibeli konsumen.

Apa bahayanya?

Membaca dua contoh di atas, saya rasa bahaya dari growth trap sudah dapat dibayangkan. Pada contoh pertama, meskipun pada akhir tahun Indoapril masih mebukukan laba (dengan pertumbuhan yang menurun tentu saja), namun jika manajemen Indoapril masih saja ngotot menerapkan strategi yang sama di tahun-tahun selanjutnya, adalah keniscayaan bahwa suatu saat  biaya operasional akan melebihi  volume penjualan, yang mengantarkan mereka pada kerugian.

Hal yang serupa juga akan terjadi pada contoh kedua. Hanya tinggal masalah waktu Jiwabesar memanen klaim dari polis ngawurnya. Dan saat masa itu tiba, dapat dipastikan dampaknya akan sangat buruk bagi perusahaan.

hand with banknote and trap, business trap concept

Kenapa growth trap bisa terjadi?

Growth trap terjadi karena dua hal. Pertama, minimnya pengetahuan manajemen atas kondisi aktual / dinamika pasar tempat mereka beroperasi. Hal ini seperti diilustrasikan pada contoh pertama kita di atas. Manajemen Indoapril mungkin tidak menyadari bahwa pasar mereka sudah mulai jenuh, sehingga masih menerapkan strategi berorientasi growth yang sama seperti tahun-tahun sebelumnya.

Penyebab kedua lebih fundamental dan terlihat dari contoh kedua. Meskipun mengetahui kondisi pasar yang jenuh, pun dengan strategi penjualan polis yang tidak sehat, manajemen Jiwabesar tetap saja terlalu berambisi untuk mengejar growth. 

Kita mungkin sepakat sepenuhnya bahwa strategi terakhir buruk sekali. Mana mungkin  ada manajemen yang dengan sadar melaksanakan strategi bisnis seperti itu, padahal ia tahu itu tidak baik bagi perusahaannya? Jangan salah, penyebab jenis kedua ini banyak terjadi di lapangan. Secara khusus,  sangat rawan terjadi pada perusahaan plat merah atau milik negara.

Kok bisa?

Akar masalahnya adalah shareholder (pemegang saham) yang bersifat temporary. Secara positif teknis, shareholder dari perusahaan jenis ini adalah para pejabat di lembaga negara terkait. Jabatan mereka bersifat sementara. Artinya, status mereka sebagai shareholder atas perusahaan tidak selamanya. Dampaknya, mereka cenderung akan mengadopsi pola pikir “yang penting pada masa saya perusahaan ini growth-nya fantantis”. Pola pikir ini cukup rasional, sebab baik-buruknya kinerja perusahaan pada saat dia yang berkewenangan tak pelak akan menjadi Key Performance Indicator bagi dirinya secara individu.

Pada gilirannya, pola pikir pragmatis jangka pendek seperti ini lah yang berujung pada desakan shareholder kepada jajaran manajemen (Board of Director) yang secara teknis menjalankan perusahaan. Dengan argumentasi serupa, jajaran manajemen juga rawan terjangkit pola pikir tak ideal ini. Akhirnya, manajemen mengambil strategi dengan orientasi jangka pendek meskipun strategi tersebut mengantarkan perusahaannya menjadi tidak sustainable dalam jangka panjang.

***

Epilog: Growth Trap tak sepenuhnya buruk

Faktanya, growth trap tidak melulu soal yang buruk-buruk. Dengan adanya fenomena ini, maka selalu ada ruang bagi usaha baru dengan skala kecilnya. Contoh: setelah sukses dirintis melalui pasar penyedia katering rumahan dengan tingkat kustomisasi tinggi (B2C i.e. Business to Consumer), Katering Periuk Mama menjelma menjadi perusahaan besar, dengan volume penjualan tahunan yang terus meningkat.

Karena volume sudah terlalu besar, Katering Periuk Mama tidak akan mengalami growth signifikan jika tetap bertahan dengan hanya melakukan ekspansi basis konsume mereka yang sekarang. Mereka mengalami growth trap dan memutuskan untuk berubah menjadi B2B (Business to Business) dengan melayani pesanan kantoran.

Akibatnya jelas menggembirakan (bagi pemain baru), ada ceruk pasar katering rumahan tersedia untuk digarap oleh usaha katering baru.

Iklan

About pararawendy

Once A Dreamer, Always Be The One Lihat semua pos milik pararawendy

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google

You are commenting using your Google account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: